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周鸿祎说:360业务拆分、培养舰长、利益驱动

2016-9-6 20:04| 发布者: kejitai| 查看: 977| 评论: 0

摘要: 周鸿祎的性格就如同他的微信名字——“AK47”,在互联网大佬中是股暴烈的“泥石流”,对于企业管理,这里是他最新发表的一些接地气、不好听但好用的大实话。周鸿祎表示,企业永葆新活力的三条出路是业务拆分、培养舰 ...
周鸿祎的性格就如同他的微信名字——“AK47”,在互联网大佬中是股暴烈的“泥石流”,对于企业管理,这里是他最新发表的一些接地气、不好听但好用的大实话。

周鸿祎表示,企业永葆新活力的三条出路是业务拆分、培养舰长、利益驱动。如果将成熟业务和创新业务放在一个公司里用同一个标准,创新业务总是发展不起来。360未来不确定性的二次创业业务都在要拆的范围,拆分之后,他们会成为360集团下面的子公司,有独立的财务核算,独立的人员配置。
 
第一,企业做大了以后要进行拆分重组
    
360为什么要做业务拆分?因为很多业务真的没有必要自己做。成熟业务和创新业务在公司里面用一条准则做评判,那就是创新业务在大公司里面永远做不好。如果从某种角度看,在今天的中国,企业为了更好地经营与发展,必须做一些业务拆分,叫拆分也好或者叫重组也好,这是互联网企业创新的一个趋势。

公司大了自然业务也多了,又想保持创新、又想保持速度,其实这两个是矛盾的。很多人,包括你们自己,在一个大企业的某一个部门,有时候你会发现,这个部门虽然代表的是未来创新业务,但是因为你现在不赚钱,你无法得到很多的资源,无法跟赚钱的部门PK,而你内心又想拿到更多资源战胜赚钱部门。我想说的是大公司必然有一些繁文缛节的规则,但是一个创业公司,只要业务能做,其它事都不足为虑,它都能发展起来。

大公司说要加人,说人头差不多了,对不起,你下个月才能加人。我在雅虎也做过,其实大公司的创新业务很难做起来,我本人又特别痛恨繁文缛节的规则。但是公司发展到了一定的程度,必然要经历从小到大的一些纠结。360现在发展到了一万员工的规模,虽然不是大公司,但是确实也回不到原来几十人的小公司了。想想那时候一声号令,大家真是往一个方向转,现在你在上面说一句话,传递到不同的部门,大家理解早就不一样,而且每一个部门都有自己的想法。

两年前我在一个年会上提出公司拆分,就是想把一个大船拆成一个舰队,让每个部门都有独立的发展机会。根据我们业务的不一样,让它能够独立出去。可以有的控股,有的不一定控股,但它都是整个360集团下面的一家子公司,然后保证有一些公司拆出去之后有独立的财务核算,可以有独立的人头,他不要受到受到总集团的制约,比如每个季度我们对人头、营收的要求。

原来我们作为美国的一个上市公司,每个财季要达到目标的时候不可避免地会对很多小团队进行手脚上的束缚。成熟的业务可能要有成熟的做法,但是创新的业务、探索性的业务,就是要独立的做法。就像你家里有孩子一样,你儿子都上大学了,然后又生的一个小妹妹,这两个孩子能用一样的管理方法吗?
 
第二,培养出一大批能打胜仗的舰长
    
公司大了,光靠几个合伙人是不够的,要激发大家的积极性。像雷军当年谈的合伙人机制那样,360早年就我跟齐向东两个合伙人。公司每个业务都有负责人,你把每个负责人都弄成合伙人,这样不现实;一个公司把两个合伙人弄到一百个合伙人,也不现实。公司要给他们一个充分施展的空间,所以360把业务拆分之后,我业务团队的领头人叫“舰长”。

比如说,今天让一个可以取代周鸿祎的员工出去创几年业,做一个小公司做得挺好。如果让所有出去创业的人都在公司这套体系里面,公司治理结构一定是一个金字塔。所谓我们公司是一个倒金字塔,这个话肯定是比较虚伪的假话。说员工都是领导,领导都是人民的勤务员,这个话我也会说,当个概念还可以这么说,但是领导毕竟还是领导。

业务拆分的好处在于,我能空出来非常多的位子,每拆出一个业务,就会产生一个CEO、CTO,需不需要副总裁,依情况而定。而且我这边很多人跟我说,老周我想出去创业,有一些人真的是人才,我想留住他,还不如给他一些业务让他有一个基础,他相当于我们内部创业,但是也满足他的虚荣心与进取心。

比如以前是360一个什么部门的总经理,现在是360防火墙业务的CEO,这不一样。我们360旗下何止一家公司,拆分之后很多人的潜力可以被挖掘出来。过去他在公司里面是一个部门经理的状态,很多人还是一个打工型的,他来做这个事,总觉得有周鸿祎撑着,他最多算是一个勤奋的打工者。但是如果我给他一个股份,自己独立去做自己的,情况就不一样了。

再比如我周鸿祎懂金融吗?粗话叫懂个屁,但是我360公司有人懂,让他独立去开展互联网金融业务就比我个人去干强。现在我们做互联网金融的,如果没有这种机制根本做不出来。这个人不是一个简单的打工者,他可能来自金融圈,他十分了解金融业务。有一本书叫这是你的船,要讲领导力的话,这个业务必然是他去做,我认为这是一种大船变舰队的形式。当然有一些人管理特牛,可以把企业做成几万人,未来做成几十万人都能撼动。

当然每个公司会有不同的情况,比如说华为的企业文化确实比我们做得好,这是华为做了二十年积累出来的。任正非跟我们不是一类人,人家是顶礼膜拜的对象,华为肯本不会拆分。我觉得我们360的这种业务的拆分,会更多地利用人性力量,让更多的人有施展空间。
 
第三,利益驱动,让更多的人得到实惠
 
互联网行业发展快,其实有很多人性的东西,特别是众多的股权跟员工分享。不像传统公司,挣钱都是老板的,我经常说,让员工不爱钱的那种人都是很虚伪的。那你办什么公司,你让员工不挣钱,钱都被老板挣了不太对。做企业要懂得利益驱动,让更多的人得到实惠。

你看我们公司公开的股份比例,现在除了投资人拿了股权,大部分的股权分给员工和团队了。正因为互联网也是一种机制,很多人觉得玩命的干几年,并不是挣一个工资养家糊口,他也可以通过将来公司上市,我们员工很多过早实现了财务自由。当然,很多人开车比我开得都好,其实这样下去也会有人因此而失去前进的动力。

当然你拿着股票也可能变成废纸,财务自由也是有风险的。你需要不停地努力,确保你持有股票的这家公司有源源不断的创新能力,这样你的股票就会很值钱。如果你不看好这家公司的未来发展,你熬过几年,可以兑现,然后你自己的努力跟公司再没有关系。每个公司都有这个问题,股票越分越少,因为你就这么多股票,你不可能分成120%吧,越早来的人肯定分得越多。

360刚成立的时候,股票没有价值显现。比如来一个技术高手,我们觉得不给他几十万股股票都觉得不好意思,说这个值多少钱,也就值几十万人民币吧!他说这不要骗我,他可能在公司一年少拿24万,我股票给他24万股。可后来谁知道一股股票能卖70多美金,你不要说拿几十万股,拿几万股都是富翁。

但是现在再来一个高管,再分股票,就只能从我身上的股票开始倒贴了,不可能再像360初创的时候那样。之前谷歌的股票套了一百个员工,现在他们可能比谷歌的高管拿的钱多,因为之前不值钱的谷歌股票现在值大钱了。当一个公司变成大船以后,他们可能会放弃公司的大股票,但拆分之后,他们肯定愿意持有小公司的股票。就跟你创业一样,你今天你离职创业,你放弃了大公司的待遇,却持有了自己创造公司的股票。

尽管你自己创造的公司是有一些风险的,但你是经过360孵化和验证的公司出去的,你有好的起步。如果你有能力把它做得比360还大,或者再造一个360,我说没有关系,我为你感到高兴,你怎么做都可以。有一些业务出去可以做得很好,但是做到一定的时候,我可以把他那部分的股票买回来,因为人家创造的价值,总应该有一个公允的价值。像我们现在的互联网金融团队,都觉得拿360股票只能是一个稳定收入的保证,但是他拿一个创业型股票,就跟360早期加入的员工干劲是一样的。

我这种理念在外面讲得非常多,事实上我们也在这样做。我们拆分业务何止4个?我们有好多要拆分的业务。不核心的业务当然要拆,有一些业务即使未来是核心,但是今年它处在一个快速发展和创业阶段,我们也得拆,将来我再把它买回来。买回来肯定比现在贵,但是它做成了,特别是员工在做的过程中,把自己的聪明才智和潜力,真正挖掘出来了,必须得到价值上的体现。

我记得雷军在做小米的时候讲过一段很人性化的话,我很同意。你让每个人觉得为自己干活,这个效率肯定最高;你天天弄一帮打工的,天天说思想教育,天天讲应该为公司勤奋工作,这个话说多了也不好使。就跟很多人白天关注公众媒体,晚上玩自媒体自嗨一样。自媒体照样10万+的阅读量,这也是媒体拆分带来的好事情。你看我拆的业务,都是对未来不确定的,都是需要团队玩命的做二次创业的,但我相信拆分后的360前景更加光明。
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